Наш консультант принял участие в работе экспертной комиссии конкурса на соискание Премии Правительства РФ. Смотрите фоторепортаж

Пять грехов руководителя-реформатора, и как избежать неудач, проводя изменения в компании

Вывод на рынок новых продуктов, оптимизация организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций – вот лишь неполный перечень изменений, которые могут стать предметом внимания топ-менеджера. Однако с переменами связаны не только возможности, но и риски, возникающие из-за ошибок руководителя. Участник Сообщества Станислав Романенко разбирает пять «грехов» руководителя.

Станислав Романенко

Говорят, что хороший руководитель – это параноик, вечно неудовлетворенный состоянием дел в своем бизнесе. Динамика рынка, действия конкурентов, растущая требовательность клиентов не оставляют шансов на покой. «Царствуй лежа на боку» — это не про нас с вами. Бизнес привлекает своей подвижностью, тем, что требует постоянного изменения и развития.

Главной точкой приложения усилий лидера-реформатора является компания, которой он/она руководит. Вывод на рынок новых продуктов или услуг, оптимизация организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение систем управления и технологических инноваций – вот лишь неполный перечень изменений, которые могут стать предметом внимания главы предприятия. Однако с переменами связаны не только возможности, но и риски. Причина возникновения этих рисков – ошибки, которыми грешат сами руководители. Приглашаю вас к совместному разбору этих «грехов» и способов спасения от них.

1. Благие намерения вместо четких целей. Любовь к изменениям похвальна, но на одном чувстве далеко не уедешь, а если уедешь, то не в ту сторону… Руководитель на успешном предприятии, как правило, фигура уважаемая и даже харизматичная. В силу своего авторитета ему легко заразить массы практически любой идеей, даже если эта идея еще не созрела во что-то конкретное. Итак, клич брошен, люди все как один двинулись вперед, а куда, зачем и как никто толком не знает. В результате время, энергия и деньги потрачены, а результат неочевиден или даже откровенно плох. Почему? Потому, что не был обозначен четко и ясно с самого начала.

Как надо: Рецепт прост: думать, а потом делать. При этом мысли и планы надо фиксировать в письменном виде, прежде чем выносить на публику. Идеи, конечно, зарождаются в голове, но вызревают на бумаге. Лидер несет ответственность за то, чем заражает своих последователей.

Вот несколько полезных вопросов – используйте их как план для структурирования своих мыслей и ваши подчиненные начнут лучше понимать ваши реформаторские намерения:
I. Почему нужны изменения? Какую проблему я пытаюсь решить?
II. Каким должен быть конечный желаемый результат перемен?
III. Каковы основные этапы в его достижении? Результаты каждого этапа?
IV. Каковы риски реформы?
V. С каким сопротивлением могу столкнуться? Как могу его минимизировать?
VI. Каковы конечные преимущества (для компании, для менеджмента, для сотрудников)?
VII. Какой помощи я жду от своих коллег?

2. Жертва моды. Само по себе увлечение «модными» идеями в бизнесе безвредно и даже полезно – ведь это часть процесса обучения. Менеджмент Тотального Качества, Система Сбалансированных Показателей, Ре-инжиниринг бизнес-процессов, Интегрированные маркетинговые коммуникации, Управление Человеческим Капиталом – это лишь малая часть того, чем заняты умы современных российских руководителей. Но во всем нужна мера. Появление новой оригинальной и (будем учитывать) раскрученной кем-то концепции вовсе не означает, что вы должны срочно внедрить ее на своем предприятии. Изменения должны отвечать реальным потребностям бизнеса и ваших клиентов, а не навязываться просто потому, что «интересно попробовать». Литературный и семинарский глянец могут скрывать беспросветную расПИАРенную пустоту, которая обнаружится после прохождения точки невозврата в корпоративных реформах.

Как надо: Используйте новые идеи, а не поклоняйтесь им. Автор любой концепции, каким бы супер-гуру он не казался, не Господь Бог, а потому не может иметь готовых рецептов для всех бизнесов и на все случаи жизни. Любая идея требует критического рассмотрения и адаптации под вашу компанию.

3. Один в поле… Не тешьте себя – изменения в компании не произойдут по Приказу, изданному Генеральным директором. Организация – это, прежде всего, люди. От их поддержки зависит успех или пробуксовка задуманных вами реформ. Довольно часто сотрудников пугают перемены. Они боятся неизвестности, боятся потерять в зарплате, некоторые не хотят лишних нагрузок, иные – обеспокоены возможным понижением своего статуса. Иногда эти тревоги необоснованны, а в некоторых случаях — вполне. Как бы там ни было, но настроения людей нужно отслеживать и принимать во внимание с самого начала любых преобразований на предприятии.

Как надо: Вовлекайте сотрудников в развитие системы управления и проекты реформ еще на ранних стадиях их разработки. После того, как поделились идеей, пригласите коллег дополнить ее предложениями, приветствуйте вопросы, комментарии. Задайте отдельный вопрос о рисках – он поможет выявить тревоги и озабоченности людей. После того как риски будут перечислены, предложите подумать вместе над тем, как предотвратить их возникновение в ходе преобразований. Приглашайте к совместной разработке и реализации плана действий влиятельных членов коллектива, не только формальных, но и неформальных лидеров. Создавайте и расширяйте коалицию перемен за счет вовлечения и информирования сотрудников.

4. «Это я поручу своему заму». Нет, я не против делегирования, но все же есть вещи, которые лучше курировать самому. Прежде всего – изменения, которые затрагивают всю компанию. Без авторитета и административного нажима первого лица реформы могут забуксовать. Часто руководители с этим соглашаются, а на практике поступают так: дают проекту старт, торжественно заявляют о своей приверженности, потом постепенно переключаются на другие задачи и перепоручают его кому-то из своих подчиненных, а те – вниз по цепочке. Результат можете вычислить самостоятельно…

Как надо: Если проект изменений касается нескольких структурных подразделений и может повлиять на конкурентоспособность компании в целом – инициируйте и курируйте проект сами. Обозначьте четкие контрольные сроки и обязательно проводите контроль в соответствии с ними не только конечных, но и промежуточных результатов проекта. Проводите политику «открытых дверей» для команды, которой поручена основная работа по реализации реформ. Это значит, что они должны иметь возможность прямого доступа к вам на протяжении всего проекта.

5. «Прилетит вдруг волшебник…», ну, в смысле, консультант. Казалось бы, мне, практикующему консультанту, следует убеждать вас в безусловной пользе консалтинга, но я этого делать не стану. Из любви к Истине. Ищете чуда? – это в другой цех, к колдунам и иллюзионистам. Консультанты — люди земные, хоть и очень умные. Они хороши при разработке концепции и плана перемен, могут помочь в обучении людей, в проведении мониторинга за ходом преобразований. Однако они не могут и не должны делать управленческую работу за клиента, т.е. за вас. Преобразования и их результаты – это та одежда которая шьется под вас и носить ее, в конечном итоге, вам.

Как надо: Выбирайте консультантов, которые не слишком щедры на обещания и готовы работать вместе с вами, а не вместо вас. Если вам смогут доказательно продемонстрировать необходимость коррекции вашей концепции реформ – проявляйте открытость и будьте готовы к творческому диалогу. В ходе сотрудничества слушайте, задавайте вопросы, высказывайте сомнения. Итак, мы рассмотрели некоторые часто допускаемые ошибки при ведении корпоративных преобразований. Используйте этот список для самопроверки, когда планируете или проводите реформирование своего бизнеса. Как говорится, «кто предупрежден, тот вооружен».

Скачать статью в PDF: Пять грехов руководителя-реформатора, и как избежать неудач, проводя изменения в компании

(495) 778-56-26
© «Смарт Консалтинг», 2011-2018.
Использование материалов разрешено только при наличии активной ссылки на сайт www.smartcons.org

Мы перезвоним в удобное для Вас время!

Ваше имя:

Ваш номер телефона:

Когда позвонить:

Наверх