Наш консультант принял участие в работе экспертной комиссии конкурса на соискание Премии Правительства РФ. Смотрите фоторепортаж

Результативность и эффективность бизнеса и жизни (Михаил Рыбаков)

Сегодня предлагаю Вам довольно фундаментальную и при этом практичную статью, которая позволит Вам повысить качество своего бизнеса. Описанные принципы применимы и к личной жизни. Увы, большинство людей (да и бизнесменов) пока слабо осознает эти моменты. За что и платит в прямом и переносном смысле.

Мы поговорим о том, как управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Ибо если этого не делать, то ваше управление сродни гаданию на кофейной гуще.

Оговорюсь, что эта статья (впрочем, как и все, что я пишу) предназначена в основном для бизнесменов и нефинансовых руководителей. Экономистам и финансистам все нижесказанное может показаться упрощением. Однако, увы, по опыту их "высокие" теоретические знания и методики редко находят практическое применение в реальном среднем и малом бизнесе.

Начнем с базовых понятий — они важны для дальнейшей практической работы.

Мы всегда управляем тем или иным объектом управления. Например, в бизнесе это:

  • бизнес в целом
  • какой-либо бизнес-процесс
  • шаг процесса
  • проект (слово "проект" употребляется здесь в значении "набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: срока, бюджета и пр.")
  • отдельное подразделение
  • должность
  • роль (например, менеджер процесса, проекта. Сотрудник может играть несколько ролей в один период времени)

и т.д.

Чтобы управлять объектом на основе фактов, используют цифровую информацию. Для этого используют те или иные показатели.

Практическое задание. Выберите объект управления, за результаты работы которого Вы отвечаете (или заинтересованы в них: как владелец бизнеса или инвестор). Это может быть бизнес в целом, конкретный процесс, проект, подразделение и пр. Предлагаю Вам все задания этой статьи выполнить, применительно к нему.

 Как сейчас Вы им управляете? Используете ли показатели? Если да, то выпишите основные показатели, которые используете в своей управленческой работе.

 Вы регулярно получаете по ним отчеты? Анализируете? Делаете выводы, внедряете их в жизнь? Насколько удобна и эффективна действующая система?

 Хотите что-то изменить?

 Если Вы пока не руководитель, то какие показатели Вы используете в своей работе и в личной жизни? Помню, в студенчестве выпивка измерялась в "лигрылах": литры * градусы / "рыла", то есть количество участников пьянки Я много никогда не пил, но часто заходил в общагу в гости к друзьям.

А если серьезно?

Можно выделить 2 типа показателей:

  • результативность
  • эффективность.

Результативность - это результаты деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Например:

  • оборот, т.е. выручка компании (сколько денег Вам заплатили клиенты)
  • прибыль (разные ее виды: валовая, чистая и пр.)
  • срок выполнения заказа клиента
  • количество сотрудников в компании или ее подразделении
  • процент дефектной продукции
  • уровень удовлетворенности клиентов (измеренный по той или иной методике)

и пр.

 Практическое задание. Разработайте список показателей результативности для своего объекта управления, который Вы выбрали в первом задании. Обратите внимание, что для этого важно разобраться с его целями и механизмом работы (см. ниже). Выделите 3-5 ключевых показателей.

 Высший пилотаж — сформулировать один, самый главный показатель бизнеса, интегрирующий в себя все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко формулировать цель бизнеса, концентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей (подробнее читайте у Джима Коллинза в книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет").

Эффективность (см. важные статьи в Википедии) — это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение:

Эффективность = Результат / Затраты

Результаты могут быть как денежные, так и иные, например, рост известности и имиджа на рынке, развитие Вашей команды, успешная апробация новой технологии, и, в конце концов, личное удовольствие Заказчика деятельности и ее участников.

Затраты также могут быть различных видов: деньги, время, материальные ресурсы (техника, сырье и пр.), человеческие ресурсы, "нервы" и здоровье участников и пр.

Примеры показателей эффективности:

  • оборот или прибыль на одного сотрудника компании
  • прибыль на квадратный метр торговой площади
  • проходимость торговой точки (сколько клиентов заходит в магазин в единицу времени)
  • средний чек (то есть средняя выручка с одного клиента, к примеру, кафе)
  • прибыль на вложенные инвестиции
  • цена привлечения подписчика в базу рассылки
  • различные коэффициенты конверсии (например, количества посетителей сайта в подписчиков, а подписчиков — в клиентов)
  • цена привлечения одного клиента (т.е сколько в сумме потратили денег на привлечение клиента, который купил у компании хотя бы что-то)

и т.д. 

Практическое задание. Разработайте список показателей эффективности для своего объекта управления. Выделите 3-5 ключевых показателей.

Цель любого владельца бизнеса и руководителя — повышать эффективность своего объекта управления: бизнеса в целом или конкретного участка, за который он отвечает.

Именно ростом эффективности определяется прогресс как отдельной организации, так и человечества в целом.

Например, сколько раньше крестьянин мог вырастить пшеницы или скота? А сколько современный фермер или агрокомплекс? Рост — на порядки.

 Другое дело, что современная пища, изготовленная промышленным способом, в основном вредна для здоровья. Но это вопрос того, как мы определяем желаемый результат. Когда людям станет важна экологичность продуктов питания и методов их производства (а такая тенденция есть параллельно с обратной: тотальным захимичиванием производства продуктов), формула все равно остается в силе.

Для бизнесмена (впрочем, как и для любого человека) важен как абсолютный рост результатов, так и эффективность их достижения.

Абсолютный результат говорит нам о масштабе деятельности. Эффективность — о том, какой ценой он получен.

Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, — это экстенсивный рост, то есть "рост количества, но не качества". В экстенсивном росте нет развития. Есть хорошая пословица: "Куча мусора растет, но не развивается".

Если эффективность повышается, то это интенсивный рост,  качественный рост. Повышается качество организации, ее процессов, отдельного человека и пр. При этом знаменатель может даже сокращаться. Идеал — до нуля. То есть результат есть, а затрат нет. Идеал труднодостижим (по крайней мере, если мыслить стереотипами), но мы к нему постоянно стремимся. Практическое задание. Насколько эффективен Ваш объект управления (если Вы не бизнесмен и не руководитель, то объект — сама Ваша жизнь: так, как Вы ее понимаете)? Желательно оценить это в цифрах. Кстати, не обязательно точно. Многие серьезные решения принимаются на основе примерных (но все же реальных) цифр. Часто получение точных данных очень затратно по ресурсам, и не нужно для принятия решений. Однако не всегда. К примеру, конверсию в интернет-бизнесе высчитывают до долей процентов.

Опыт (мой личный и моих клиентов) показывает: на начальном этапе (становление бизнеса, начало личной карьеры), важнее результативность, позже — эффективность.

Примеры.

Для молодого бизнеса часто важно получать результаты любой ценой — хоть бы и работать без выходных, учредителям — лично искать клиентов, отгружать заказы и т.д. Если исходная бизнес-модель оказалась успешной, обычно рентабельность поначалу неплохая. Но по мере роста компании, ее усложнения, увеличения количества сотрудников, эффективность ее работы часто падает, что приводит к нулевой, а порой и отрицательной прибыльности, когда учредитель в некоторые периоды вынужден вкладывать в бизнес дополнительные деньги (свои личные, а еще хуже, если инвесторские или заемные), чтобы тот остался на плаву. Или же прибыль в абсолютном выражении остается прежней (либо растет вместе с рынком и инфляцией) при том, что оборот бизнеса, количество сотрудников, оборудования, площадей, постоянные издержки, оборотный и инвестированный (замороженный) капитал (а значит и риски) растут. В такой ситуации главное, над чем нужно работать - повышать эффективность бизнеса. Зачастую — временно сдерживая его рост или даже сокращая масштаб: навести порядок в малом бардаке проще, чем в большом.

Успешный человек в начале своего карьерного пути готов пахать днем и ночью ради не очень большой зарплаты. И он прав — зарабатывает себе опыт, и базовые вещи: квартиру, машину и пр. Если он достаточно умен и дальновиден, то умудряется еще и откладывать деньги для начального капитала, чтобы потом начать свое дело. Зрелый осознанный человек (не важно, работает он по найму, во фрилансе, или же владеет собственным бизнесом) стремится получать результаты с максимальной эффективностью. То есть оптимальный (НЕ максимальный) доход при минимальных затратах личного времени. Ибо "золотые унитазы" при отсутствии свободного времени и здоровья еще никого не сделали счастливым. 

Практическое задание. На каком этапе сейчас находится Ваш бизнес (и/или жизнь)? Что Вам актуальнее: результативность или эффективность? Понятно, что обе. Но важно определиться с приоритетом на тот или иной период времени.

Каждый показатель мы можем рассматривать:

  • в статике, т.е. на конкретный момент времени или за его период: день, месяц, год и пр.
  • в динамике, т.е. по отношению к другим временным периодам. Если шагнуть дальше, то мы можем смотреть и динамику скорости изменения показателя, то есть производную от него. Он растет (или падает) быстрее или медленнее, чем раньше?
  • в сравнении с конкурентами, средними цифрами по стране, по отрасли и пр.

Статическое значение любопытно, но от него мало проку.  Например, мы знаем, что объем продаж компании — 100 миллионов рублей, а прибыль — 10 миллионов (оба значения — за год). Это много или мало? Обывательский ответ: "Конечно, много!" Ответ грамотного бизнесмена или инвестора: "Пока не понятно, не хватает информации".

А вот когда мы понимаем его динамику, это дает важную информацию для принятия серьезных управленческих решений. Если, к примеру, объем продаж растет, а прибыль падает или сохраняется на прежнем уровне — это уже повод задуматься. Или же с увеличением числа магазинов в сети, падает прибыльность каждого. Мы что-то делаем не так? Или усиливается конкуренция? Или емкость рынка ограничена, и 3 магазина одного профиля на этот городок — слишком много?

Практическое задание. Как изменились абсолютные результаты и эффективность Вашего объекта управления за последнее время (месяца, годы)? Каков прогноз? Устраивает ли это Вас, и если нет, то что Вы хотите изменить?

То же касается и сравнения с внешними аналогами. Например, в России производительность труда отстает от развитых стран в 4 и более раза. При том, что работники постоянно хотят получать (не зарабатывать!) больше. Делайте выводы. Не удивительно, что многие мировые и российские компании размещают производство в Китае или перепродают готовую китайскую продукцию. Там эффективность производства куда как выше.

Практическое задание. Сравните свой бизнес (жизнь) с известными Вам аналогами, по которым у Вас есть объективная достоверная информация (а не ОБС — "одна бабка сказала": СМИ, Интернет и пр). Какие выводы?

 

Чтобы разработать систему показателей для управления каким-либо объектом (планирования, контроля его работы и пр.) нужно хорошо понимать его суть.

Сначала проясняем цели объекта. Идем сверху: личные цели собственников бизнеса и ключевых руководителей, затем цели данного бизнеса и т.д.

Затем - механизмы его работы (бизнес-процессы, оргструктуру и пр.). Это необходимо всегда, кроме тех случаев, когда мы сознательно смотрим на объект управления как на "черный ящик" и нас не волнует, как он работает. Это большая, сложная и емкая по времени работа. Которую можно правильно запустить в компании только на грамотно проведенной стратегической сессии. А затем нужно настойчиво вести ее в компании силами руководителей разного уровня и, иногда, ключевых специалистов.

Для разработки показателей конкретных бизнес-процессов и их шагов — нужно четко понимать, какие у них цели (вытекающие из целей бизнеса), и как они работают.

Чтобы разработать показатели для подразделений, должностей и ролей нужно хорошо понимать их цели и те процессы, проекты, в работе, которых они участвуют (оргструктура вторична по важности по отношению к  бизнес-процессам). Если же цели и алгоритмы выполнения процессов и  проектов неясны, то разработка показателей для подразделений, должностей и ролей — пустое "шаманство".

Именно поэтому невозможно создать осмысленную систему мотивации персонала, пока не проработаны цели компании и ее процессы. К нам часто обращаются с просьбой помочь в создании системы мотивации. Но приходится копать глубже, ибо работать некачественно — не в наших принципах. К сожалению, не все заказчики понимают это, многие ищут быстродействующую "волшебную таблетку". К сожалению (а может и к счастью) она может сыграть лишь роль "управленческого слабительного" То есть вымыть из компании все ненужное. Ну и нужное заодно: людей с их опытом и лояльностью, клиентов, корпоративную культуру и пр. Примеров — масса.

Практическое задание. Насколько хорошо Вы понимаете цели объектов управления, за достижение которых отвечаете Вы (по бизнесу и по жизни) или Ваши сотрудники? Эти цели согласованы с ключевыми людьми, имеющими к ним отношение? Оцифрованы? Записаны?

 Насколько для Вас и Вашей команды ясен (и согласован) механизм работы этих объектов управления (например,  бизнес-процессы, цикл управления бизнесом на разных временных горизонтах: несколько лет, год, месяц и пр.)?

К каждому показателю предъявляются следующие требования:

Нужно определить:

Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем его рассчитывать, тратить на это ресурсы.

Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.

Технологию использования: где и как его использовать — делать показатели "просто так" нет смысла. Это "муда", то есть работа, не приносящая ценности.

Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 3-5 основных.

Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать "в ноль" и при этом жить за Ваш счет припеваючи. А также "сидеть" на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.

Показатель должен быть:

Информативным. Глядя на его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник должен быстро и легко делать выводы. Я очень часто вижу сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: "И че?"

Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.

Важна стабильность методики получения данных, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений нужна возможность анализировать динамику показателя, сравнивать между разными подразделениями компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика получения показателей не менялась длительное время, а их значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных — начиная от простейшей таблицы в Excel.

Нужно ставить план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать  управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.

 Классика — продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у Вас так — Вы ими фактически не управляете.

Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что он действительно может влиять на результаты по нему. Если показатель "бесхозный", то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает за показатель, но не может влиять на него, то он либо станет подтасовывать значения, либо он будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.

 Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и/или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.

Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают. Без этого Ваш бизнес не будет эффективным, будет съедать массу Вашего времени и сил. Придется постоянно "в ручном режиме" и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудником старыми не добрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр. Подробнее я описывал создание системы мотивации в статьях: "Хочу ли я...?" (общие принципы разработки системы мотивации), "Система мотивации для продавца" (пошаговый разбор конкретного кейса). 

Практическое задание. Оцените по этим критериям показатели, которые Вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.

Кстати, измерить можно все. Если Вы не знаете, как померить работу какого объекта управления, значит, просто пока не придумали. А еще — что Вы не очень в разбираетесь в его целях и механизме работы. Разбирайтесь.

Практическое задание. Вспомните что-нибудь "ну совсем неизмеримое". Например, работу дизайнера или секретаря. И разработайте набор из 3-5 ключевых показателей, позволяющих оценить их работу.

 Творческое задание продвинутого уровня. Продумайте систему измерения количества и качества любви: к близким, к окружающему миру и пр. (представьте, что Вам это нужно для управления). Эта задача решаемая, причем вариантов решения много.

Как показывает наша практика, разработка системы показателей — дело сложное. Мы не раз наблюдали, как управленческие команды компаний, будучи неподготовленными, пытались сделать это без посторонней помощи ("Еж — птица гордая", помощи не принимает). Но не только заваливали эту задачу, но и вообще "ломались" на ней, бросали проект наведения порядка в бизнесе. Посему несколько практических рекомендаций:

Начните сверху. А именно с личных целей собственников, переходите к целям бизнеса, потом к его стратегии и пр. После проработки стратегического блока можно описывать и оптимизировать бизнес-процессы. И только потом — создавать систему показателей. Затем -  систему мотивации. Все это непросто, но вполне реально.

Для начала проведите стратегическую сессию с управленческой командой своей компании. Можете провести и сами, но лучше пригласите нас — выйдет гораздо качественнее по результатам, дешевле по деньгам и короче по времени. Ибо изменения — вещь непростая, и шансов поломать компанию — очень много. К тому же каждая следующая попытка изменения бизнеса после провала предыдущей дается все сложнее, вплоть до полной невозможности: люди перестают Вам верить и обучаются профессионально сопротивляться изменениям. Приходится заменять их на новых или создавать новую компанию, а эту закрывать, продавать и пр.

 После стратсессии продолжайте настойчиво работать своей управленческой командой над  наведением порядка в бизнесе, желательно также с периодическим привлечением внешней квалифицированной помощи для исправления ошибок, корректировки курса, определения дальнейших шагов, помощи в преодолении сопротивления, да и просто морально-интеллектуальной поддержки.

 Это Ваш путь развития и совершенствования - бизнеса, себя, своей команды. Никто не пройдет его за Вас. Но можно помочь Вам пройти его быстрее и проще и дешевле.

На основе показателей бизнеса строится система его  управленческого учета. Он очень важен.

К сожалению, мало руководителей в нем разбираются и смогли толково выстроить его в своей компании. Обычно это какие-то сложные бессистемные таблицы в Excel. А поскольку управленческий учет содержит "интимную" информацию о бизнесе, его нередко ведет сам учредитель компании, не сильно в нем разбираясь. Мы часто встречаем ситуацию, когда общая управленческая (в т.ч. финансовая) картина по немаленькому бизнесу или даже среднему холдингу в 1000 и более человек содержится в кривеньких экселевских таблицах у одного из его учредителей.

Конечно, не стоит афишировать эту информацию. Но создать толковую систему — необходимо. Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом. Ставить цели и достигать их. Грамотно мотивировать наемных руководителей. Чтобы, если Вы захотите, выгодно продать свой бизнес или долю в нем серьезному инвестору. Без грамотной системы управленческого учета (впрочем как и без описанных и внедренных бизнес-процессов и пр.) бизнес непрозрачен, а значит и не сильно привлекателен для инвестора.

Скачать статью в PDF: Результативность и эффективность бизнеса и жизни  (Михаил Рыбаков)

(495) 778-56-26
© «Смарт Консалтинг», 2011-2018.
Использование материалов разрешено только при наличии активной ссылки на сайт www.smartcons.org

Мы перезвоним в удобное для Вас время!

Ваше имя:

Ваш номер телефона:

Когда позвонить:

Наверх