Наш консультант принял участие в работе экспертной комиссии конкурса на соискание Премии Правительства РФ. Смотрите фоторепортаж

Как сделать так, чтобы должностные инструкции заработали

Елена Бичевая

А зачем вообще нужны должностные инструкции, если по ним все равно никто не работает? Сотрудники прекрасно выполняют свою работу и без них. Но всегда ли? Или вам просто так кажется, потому что вы не видите конфликтов и тихого спихивания своих обязанностей на соседа? Откройте глаза: вашему бизнесу это не идет на пользу.

Используя несколько простых приемов, в процессе создания или переработки должностных инструкций, Вы можете сделать из «фискального документа», инструмент управления деятельностью Ваших сотрудников.

Вы никогда не задавались вопросом, что будет, если завтра в Вашей компании исчезнут все должностные инструкции?

Не ошибусь, если предположу, что большинство ответов будут примерно следующего характера:
1. Ну и что, у меня и так по ним никто не работает!
2. Ну и что, у меня их попросту нет!
3. Ну и что, у меня много других регламентирующих документов!

Все вышеуказанные ответы сводятся к мысли: я просто хочу, чтобы мои люди хорошо выполняли свою работу!

Вы определились к какому варианту ответа больше всего близка ситуация в Вашей компании?

А теперь давайте рассмотрим каждый ответ в отдельности и попробуем сформулировать общий рецепт для «просто хорошей работы Ваших сотрудников».

Ответ №1: Ну и что, у меня и так по ним никто не работает!

Причин, по которым Ваши сотрудники не работают по должностным инструкциям, может быть несколько:

Должностные инструкции не актуальны (вследствие их старости, или, слишком формального подхода при составлении — «главное чтобы было, что показать проверяющим органам», плюс ко всему зачастую должностные инструкции составляют в компании сотрудники кадровых служб, очень далекие от реального функционала отдельно взятого менеджера / специалиста).

Должностные инструкции не совпадают с системой мотивации, или вообще к ней никак не привязаны.

Они попросту не доведены до сотрудников.

Что можно сделать, чтобы перебороть эту ситуацию?

Для того чтобы в должностных инструкциях был описан актуальных функционал сотрудников, в работу по их созданию целесообразно вовлечь непосредственных руководителей сотрудников, т.к. кто как ни они четко знают, какие функции закреплены за их сотрудниками и именно они могут сформулировать связь основных задач сотрудника с существующей в компании системой мотивации. Во избежание быстрого устаревания информации в должностных инструкциях не следует чересчур увлекаться детализированием функций, вместо этого можно либо приводить задачи, которые сотрудник в данной должностной единице должен решать, либо делать ссылку на формализованные / регламентированные бизнес-процессы, в которых он (сотрудник) участвует, например, сотрудник финансовой службы «участвует в процедуре оценки стоимости услуги в соответствии с имеющимся в компании описанием / регламентом».

Теперь, когда должностные инструкции актуальны, осталось не забыть их довести до сотрудников, а еще лучше, если они будут доступны на общем информационном ресурсе компании, чтобы можно было в любой момент времени обратиться к должностной инструкции за подсказкой.

Здесь неспроста упомянут популярный в последнее время термин «бизнес-процесс», т.к. с точки зрения процессного подхода при внедрении систем управления в компании — актуальный функционал отдельно взятого сотрудника, есть не что иное, как перечень процедур, выполняемых данной должностной единицей во всей совокупности бизнес-процессов компании. Многие сейчас могут возразить, что далеко не все процессы в компании поддаются формализации, и это правда, например, все, так называемые обеспечивающие процессы (ИТ-поддержка, управление персоналом, юридическое, административное обеспечение) как таковыми процессами не являются, но их можно представлять в виде, например, набора услуг, которые эти обеспечивающие подразделения предоставляют другим подразделениям компании. Но дальше предлагаю не углубляться, эта тема многогранная и, несомненно, очень интересная, поэтому заслуживает как минимум отдельной статьи.

Ответ №2: Ну и что, у меня их попросту нет!

А Вы в этом уверены? Дело в том, что, несмотря на отсутствие упоминания должностной инструкции в Трудовом кодексе, наличие этого документа в компании обусловлено необходимостью закрепления взаимоотношений работодателя и работника, т.к. помимо квалификационных требований в должностной инструкции указываются трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

А в последнее время должностная инструкция, ко всему прочему, является еще и неотъемлемой частью комплекта документации для проверяющих органов.

Поэтому, должностные инструкции могут храниться либо в бухгалтерии, либо в кадровой службе, и скорее всего, они также далеки от реальности, по причинам, указанным в предыдущем абзаце. Кстати, почему же так происходит, почему такой функциональный инструмент управления не пользуется популярностью среди современных компаний? Должностные инструкции появились как инструмент управления на предприятиях в индустриальную эпоху, и использовались как средство, обеспечивающее конвейерную работу, неизменную во времени (Генри Форд – научная организация труда). Одна из основных задач компаний сейчас – изменяться, осуществлять развитие системы управления, подстраиваясь под изменения рынка и окружающей среды (Л. Рон Хаббард). Т.о., должностные инструкции сейчас – это демотиватор персонала, т.к. не выполняет своей задачи – подсказывать, что делать и закреплять ответственность.

Ответ №3: Ну и что, у меня много других регламентирующих документов!

Если это Ваш ответ, поздравляем – Ваша компания двигается по одному из путей эффективного достижения поставленных бизнес целей, т.е. по пути сокращения затрат на оперативное управление деятельностью сотрудников, а как известно, наименьшее количество управленческих усилий тратится на хорошо структурированную деятельность.

Но вспомните, сколько раз в Вашей компании возникало противоречие между требованиями введенных в разное время документов, или даже тех документов, которые были введены в одно время, но разрабатывались в разных подразделениях, а кто-нибудь в Вашей компании следит за тем, чтобы написанное на бумаге отражало текущее состояние дел в компании? И таких «НО» можно еще насобирать несколько десятков.

Не забуду упомянуть здесь и проблему «зарегламентированности деятельности», многие, кто пошел по пути формализации и регламентации своей деятельности с этим столкнулись, когда каждый шаг сотрудника буквально «обвешен» различными инструкциями и порядками как новогодняя елка игрушками. И это другая крайность формализации деятельности, которая, как и в случае полного отсутствия правил и порядков в компании ведет к снижению или полной потере управляемости при изменении внешней среды.

При наличии разветвленной системы регламентных документов в компании возникает другая сложность – поддержание целостности и непротиворечивости организационно-распорядительной базы компании.

Не плодите у себя массу регламентных документов, обратите на пользу себе тот инструмент, который по умолчанию должен быть у Вас в компании. Тем более, что нигде не указывается, как именно должностная инструкция может быть использована.

И здесь опять не грех упомянуть про процессный подход: если деятельность Вашей компании в той или иной степени формализована, Вам не составит особого труда собрать должностную инструкцию отдельно взятого сотрудника из процедур уже описанных бизнес-процессов (как конструктор из деталей).

Мы рассмотрели все варианты ответов, и выяснили, что для хорошей работы Ваших сотрудников -структурировать их деятельность нужно!

Структурировать деятельность целесообразно с помощью должностных инструкций, т.к. они у Вас уже есть, плюс, такой подход позволяет избежать сложностей, связанных с поддержанием целостности и непротиворечивости документов разветвленной регламентной базы.

Итак, что же нужно сделать, чтобы заставить Ваши должностные инструкции работать?

1. Вовлечь в работу по созданию должностных инструкций непосредственных руководителей, это позволит более четко сформулировать круг задач, прав и ответственности сотрудника, а также увязать их с системой мотивации.

2. Избегать излишней детализации описания функций, вместо этого в должностной инструкции описать задачи, решаемые сотрудником в данной должностной единице и перечень формализованных / регламентированных процедур, в которых сотрудник участвует, для этого ввести в практику компании регулярную деятельность по описанию бизнес-процессов. Наш опыт показывает, что такой путь наиболее сбалансирован и эффективен, т.к. он с одной стороны дает актуальную и непротиворечивую информацию о круге задач, прав и ответственности конкретного сотрудника, с другой, обеспечивает готовность компании к приходу проверяющих органов.

3. Изменить подход к описанию деятельности сотрудников, опираться не на единичные функции сотрудника, а на описание процедур, выполняемых этим сотрудником в бизнес-процессах компании. А также использовать современные технологии, которые позволяют оперативно изменять описания бизнес-процессов и, следовательно, должностные инструкции.

4. Разделить должностные инструкции на части:
a. Расписание функций, т.е. выполняемые сотрудником процедуры в бизнес-процессах,
b. Права сотрудника, т.е. принимаемые сотрудником решения в бизнес-процессах;
c. Взаимодействие, т.е. информационные связи сотрудника с другими сотрудниками / подразделениями.

Антуан де Сент-Экзюпери писал «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море», но если у Вас это на данный момент не получается, воспользуйтесь короткими рецептами приведенными в данной статье и у Вас найдется время на творчество.

Скачать статью в PDF: Как сделать так, чтобы должностные инструкции заработали

(495) 778-56-26
© «Смарт Консалтинг», 2011-2018.
Использование материалов разрешено только при наличии активной ссылки на сайт www.smartcons.org

Мы перезвоним в удобное для Вас время!

Ваше имя:

Ваш номер телефона:

Когда позвонить:

Наверх