(495) 778-56-26

624099973

info@smartcons.org

expertqm

ISO 9001

ISO 14001

ISO 22000/PAS 220/HACCP

ISO 13485

GMP

BS EN 16001/ISO 50001

СТО ГАЗПРОМ 9001

IRIS

ИСМ

Майк Миклрайт. 10 признаков того, что ваше руководство не имеет ни малейшего представления об ИСО 9001 и бережливом производстве

Об авторе

Майк Миклрайт является президентом компании QualityQuest, занимающейся консалтингом и обучением в Чикаго, специализирующейся на Lean, разработке исо 9001, ISO / TS 16949, Six Sigma, а также их интеграцию. Миклрайт имеет «черный пояс» в Шести Сигма, аудитором качества, инженером по качеству и менеджером по качеству. Он получил степень в области общего машиностроения в университете штата Иллинойс и работает в области разработки, производства и проектирования качества для компании Сатурн "Дженерал Моторс" и SeaquistPerfect Dispensing. Миклрайт участник множества конференций и автор многих статей. Он делает комедию, в которой разыгрывает шутки над миром постоянного совершенства. Он создал ряд обучающих видео программ, которые он продает.

Перевод: Наталья Юркив

Довольно очевидно, что во многих компаниях, основанных на собственных разработках и устоях, высшее руководство просто не понимает ISO 9001 и похожие стандарты. Отметив 10 признаков в произвольном порядке, вы сможете судить, какие из них наиболее распространены в вашей организации.

После прочтения этой статьи, вы можете захотеть переслать ее кому-то, кому она будет по-настоящему интересна, например, генеральному директору… или может… другим топ-менеджерам?

1. Поздравляю всех сотрудников и руководителей за отлично проделанную работу, где после прохождения внешнего аудита было выставлено всего одно или два незначительных несоответствия. Все получали такое письмо? «Мы знаем, у нас гораздо больше проблем. Мы сталкиваемся с ними постоянно. Но не меняйте аудитора! Он мне нравится. Великая работа скрывать проблемы, которые есть на самом деле! Продолжайте в том же духе, и вы сможете скрыть еще больше проблем в будущем, даже если вам придется тратить больше времени на зачистку перед внешним аудитом. Будьте уверенны, мы никогда не получим много несоответствий – это будет хуже для вас. Я не пытаюсь запугать вас. Я только пытаюсь быть реалистичным».

2. Генеральный директор устанавливает нормативы того, сколько допустимо несоответствий во время внешнего аудита. Это еще больше усугубляет проблемы.

Сообщение получали? «Не упоминайте о тех областях , где вы знаете, что требуются улучшения – аудиторы будут записывать больше, а ваша зарплата станет меньше. Продемонстрируйте те области, где мы сильны и скройте слабые места или людей. Также не предпринимайте ничего, что может поставить под сомнение или изменение систему менеджмента качества (СМК). Работайте в рамках СМК, так как это минимизирует несоответствия. Важно, что чем меньше несоответствий, тем меньше потребуется улучшений».

3. Процесс массовой обработки жалоб. Большинство компаний обсуждают управление жалобами на ежемесячных, ежеквартальных или даже ежегодных встречах. Сообщение получено? Даже если мы Бережливая компания, идеи которой применяются на сотрудниках или продуктах. То не используется СМК. СМК по природе, не Lean. Внешние аудиты и оперативное управление смешиваются в одну кучу. Я много размышляю по этому поводу. Гораздо проще запомнить все отзывы клиентов, результаты аудитов, проблемы и возможности улучшения деятельности и хранить это всё в голове, а затем вылить всё один раз в год в один большой кубок. Аудиторы будут счастливы, потому что все требования выполнены и хранятся на одном надежном носителе, что значительно упрощает их работу. Важно сделать работу аудитора проще, а не делать анализ эффективности СМК более полезным для компании. Если сделали переоценку наших систем по чуть-чуть, ежедневно вводить небольшие улучшения и уделять меньше внимания другим вещам, то аудиторы будут не очень довольны. Кроме того, мне не нравится регулярно пересматривать нашу систему управления — одного раза в год будет вполне достаточно».

4. Корректирующие или предупреждающие действия не выполнены. Сообщение получено? «Определение существующих и потенциальных проблем — это не для меня. Это нужно работникам, поскольку они гораздо ближе к проблеме, и они сами создают большинство проблем. Гораздо проще дать задание сделать другим людям, подготовить отчет существующих проблем, так как я сам не понимаю его и не хочу его получать. Я слышал, что некто Деминг говорил, что 94% всех проблем происходят из-за плохой системы, которой я управляю, но кто его слушает? Он должно быть не прав. Сотрудники допускают ошибки, так сотрудники и должны фиксировать их. Полномочия, вот что я имел ввиду в моему ответе: я не привлекаю себя в разбор корректирующих/ предупреждающих действий, потому что я хочу чувствовать, что мои люди вовлечены в систему. Мне нравится это слово «полномочия».

5. СМК относится только к менеджерам по качеству. Сообщение получено? «Не думайте даже приобщать сюда процессы маркетинга, продаж, стратегические или финансовые отделы. Почему мы рассматриваем эти процесс, как объект для контроля и улучшения? Качество – это дело рук Департамента качества и … пожалуй продавцов в магазине и совсем немного Отделов сервиса… инженеров.. закупок… но только совсем чуть-чуть. Но преимущественно менеджеров по качеству и немного продавцов в магазине. И не нужно пытаться убеждать меня снова в том, что слово «качество» в СМК представлено, как определение или дополнение или это одна из тех вещей, которая описывает систему управления бизнесом. Так почему тогда это не называется СМБ. Да, ваша идея СМБ – это множество СБ».

6. Наши корректирующие/ предупреждающие действия (КД/ПД) и внутренний аудит качества (ВА) не работает, потому что обучение было проведено не на должном уровне. Сообщение получено? «Мы никогда по-настоящему не понимали это СМК. Эти тренинги по КД/ПД и по ВА мы проходили 10 лет назад, все это было скучно и не увлекательно. Наши люди отличаются от всех остальных, им нужно видеть реальные примеры работы на заводе или в офисе. Этот тренер, он не вел семинар таким образом. Это не важно, что я, главный человек в компании, никогда не видел наши отчеты по разбору жалоб и предложения по улучшению. Неэффективность наших КД/ПД и ВА не имеет ничего общего с неэффективностью нашей системы управления, во всем виноват тренер. Мы, генеральный директор, не в курсе, как фиксировать эти вещи. Мы никогда не делали это самостоятельно. Как мы можем вкладывать деньги сейчас в улучшение наших КД/ПД? Как насчет Шести Сигма?»

7. ISO 9001 не работает. Сообщение получено? Хорошо, возможно, я ошибаюсь. Этот небольшой клочок бумаги, сертификат, показывает, насколько хорош наш бизнес. Но в действительности, наша компания не изменилась, и не изменились наши способы работы. Мы прекрасно работали последние 50 лет, и будем уверенно оставаться в бизнесе еще долгое время. Возможно, экстренные меры помогает также неплохо. Но стандарт ISO по-настоящему ничего не делает для привлечения новых клиентов. Это не помогает нашей прибыли, качество никогда не приносило доход. Я остаюсь при своем. Мы делаем все правильно. Я думаю, эти аудиторы должны выполнять прикладной аудит. Думаю, они должны контролировать еду и медикаменты. Они должны предоставлять нам лучшие отчеты, и они не могут иметь другие мотивы при проведении аудита. Так если они делают отлично свою работу и наша прибыль растет, ISO 9001 может не работать. Это не может сломать наши процессы, это всего лишь ISO 9001. Но мы должны постоянно придерживаться его, потому что он может потребоваться для получения большого клиента, который наивно полагает, что мы хороши, потому что у нас есть сертификат».

8. ISO 9001 и Бережливое производство – это совершенно несовместимые вещи. Сообщение получено? «Менеджеры по качеству занимаются СМК, менеджеры проектов занимаются Бережливым производством. И делают это, не взаимодействуя друг с другом. Нужно следить за внутренней конкуренцией, что мы и делаем уже много лет. Мне нравится внутренняя конкуренция! Она приносит оживление в моей организации. Пусть борются за ресурсы и внимание. Это один из способов оживить собрания с руководством. Но менеджер по Lean не присутствует на встречах по качеству. Во всяком случае, качество – это персонал по качеству, собрание документации. А Бережливое производство – это как домашнее хозяйство, Система потока ценности, Каидзен и множество других японских слов, которые я не могу запомнить. Бережливое производство не имеет ничего общего с качеством. За исключением может быть только одной бесполезной идеи, на которую никто не обращает внимания – управление дефектами».

9. Генеральный директор считает, что основной способ обеспечение требуемой компетенции – это аттестация. Сообщение получено? «Даже если я в курсе, что большинство ненавидит ежегодную аттестацию, это все равно отличный способ убить двух зайцев – контроль над сотрудниками и выполнение требований стандарта ИСО. Кроме того, как и с внешним аудитом и встречей директоров, я могу организовать это мероприятие в конце года, и мне не придется выслушивать нытье в течение всего года. Сотрудники сведут вас с ума. Кроме того отчеты по производительности очень эффективны! Я могу сравнить сотрудников относительно друг друга, что создает еще большую конкуренцию; я могу оценить их относительно целей, которые они не в состоянии контролировать и их надежды на достижения; я могу дать негативные и позитивные (в большинстве негативные) комментарии, для мотивации на улучшения и определения компетенции сотрудников; я могу использовать эту информацию для поощрения или штрафов. Я контролирую этих дураков и соответствую ИСО 9001».

10. Нужно как можно лучше угодить внешнему аудитору. Сообщение получено? «Даже если проводится аудит поставщиков, все равно нужно стараться угодить аудиторам, ибо несоответствия – это очень, очень плохо. Как угодить аудиторам? Ммм… Мы подпишем договор, и не будем определять наши собственные потребности. Мы будем просто делать, что заявлено в договоре и примем все условия. Как еще мы можем угодить? Ммм… Когда аудиторы будут допускать ошибки в дате проверки, в выставлении счетов, в предоставляемых отчетах, на грубость по телефону, мы не будем жаловаться, как делают все остальные. Вы можете представить, что если мы будем жаловаться на них, что очень и очень плохо, то тем хуже и хуже будет для нас. Как еще мы можем угодить? … Мы можем расспрашивать их об их интересах и часами говорить о не связанных с аудитом вещами. Они будут чувствовать себя значительными, так как все любят говорить о себе, и они не успеют сделать то, за что мы платим им деньги, а мы будем иметь меньшее количество КД и ПД. Выигрывают все и жизнь прекрасна. Ах да, мы будем громко смеяться над их шутками, хотя на самом деле они очень глупые».

Сколько из этих признаков может относиться к вашей компании? Что можно сделать? Даже если вы были уже сертифицированы в течение длительного времени, тем не менее, обучение идеям и принципам ISO 9001 и Lean по-прежнему важно. Но Они хотят увидеть сначала свет.

Скачать статью в PDF: 10 признаков того, что ваше руководство не имеет ни малейшего представления об ИСО 9001 и береждивом производстве