Наш консультант принял участие в работе экспертной комиссии конкурса на соискание Премии Правительства РФ. Смотрите фоторепортаж
Работает ли на вашем предприятии cистема качества?
Ни для кого из специалистов по качеству не секрет, что часто внедренные и сертифицированные системы менеджмента качества (СМK) формальны, не используются высшим руководством для решения реальных проблем и не приносят предприятию надлежащего эффекта. По данным международных исследований, только 30% сертифицированных систем действуют и отвечают букве и духу стандарта ИСО 9001.
Главной причиной такой ситуации я считаю существование на предприятиях двух параллельных систем: формальной СМK, документированной в соответствии с требованиями стандарта, которая создается специально для аудиторов с целью получения сертификата, и реальной системы управления, не оформленной документально, в рамках которой высшее руководство принимает адекватные решения. С помощью десяти практических тестов, по моему мнению, можно проверить, насколько реальной является СМK. Kак правило, приведенные ниже вопросы не задают при сертификационных аудитах. Возможно потому, что, задавая их, орган по сертификации рискует потерять большинство своих клиентов.
На мой взгляд, наилучшим образом эти тесты могут использовать сами руководители предприятий, которые пожелают проверить, используются ли все возможности СМK, сумели ли они создать действительно удобный и практический инструмент для улучшения собственной работы.
1. Насколько реальна политика в области качества?
Первого руководителя бывает полезно спросить, как он видит сильные и слабые стороны своей организации, стоящие перед ней основные цели и задачи. При этом важно не ссылаться на систему менеджмента качества, требования стандарта и тому подобное (это будет восприниматься как подсказка), нужно сосредоточиться на реальном видении состояния и перспектив предприятия его руководством.
Полученный ответ нужно сравнить с содержанием официально задекларированной политики предприятия в области качества. Далеко не всегда они будут совпадать. Часто политика является формальным документом, который написан в большей степени для аудиторов и абсолютно не отражает реальную жизнь предприятия. Я сталкивался со случаем, когда политики металлургического комбината и молокозавода совпадали дословно.
Во многих случаях даже текст политики разрабатывает не высшее руководство, а менеджер по качеству. На основании этого можно делать выводы об отношении высшего руководства к СМK — либо как к рабочему документу, либо как к механизму получения сертификата.
2. Реальны ли показатели мониторинга процессов?
Схема этого теста похожа на предыдущую. Руководителю предприятия можно задать вопрос, что означает для него хорошее выполнение того или другого процесса, например, управления персоналом, маркетинговых исследований — тех, где понятие «хорошее выполнение процесса» не всегда очевидно. Такой же вопрос можно задать управляющему соответствующего процесса. В лучшем случае их ответы должны совпадать между собой и с показателями мониторинга для этого процесса. Часто бывает, что эти показатели выбирают не по принципу «какая информация нужна для оценки процесса», а «какую количественную информацию несложно собрать». После этого составляют отчеты о мониторинге показателей, по которым не принимаются реальные решения.
По моему мнению, выбор показателей мониторинга процесса может быть важным инструментом для согласования приоритетов высшего руководства и управляющих процессами. Например, руководитель маркетинговой службы может считать, что его задача — проводить исследование согласно принятым методикам и готовить соответствующие отчеты, а какие решения будут приниматься на их основании — это не вопрос маркетинга.
В то же время генеральный директор уверен, что главная задача маркетинговой службы — увеличение объемов продаж. Я не сужу, кто из них прав, но очевидно, что им нужно согласовать свои позиции. И определение показателей мониторинга (объемы продаж, число подготовленных отчетов, что-то третье) может быть хорошим основанием для этого.
3. Принимаются ли решения руководства в рамках СМK?
Полезно попросить руководителей предприятий разного уровня привести примеры принятых за последнее время решений относительно внедрения усовершенствований или других проблем (посмотреть приказы и протоколы совещаний, в которых эти решения отражены). Скорее всего, эти решения повлияли на качество продукции или услуг, на функционирование СМK. Часто такие решения могут рассматриваться как корректирующие (если толчком к ним стала определенная проблема) или предупреждающие действия.
Но далеко не всегда именно принятие решения, форма его регистрации и контроль его выполнения являются элементами документированной СМK. Нередко при разработке системы менеджмента качества внедряется специальная система корректирующих и предупреждающих действий, с отдельными карточками для их регистрации и т.п. Чаще всего в таких карточках регистрируют только действия по итогам внутренних аудитов (как максимум — действия после обнаружения несоответствующей продукции).
В то же время огромное количество действий по усовершенствованию (и среди них важнейшие, стратегические) остаются за пределами системы. Kак правило, их оформляют в виде приказов и распоряжений высшего руководства или протоколов разных совещаний, комиссий. А эти схемы далеко не всегда отражены в документации СМK как возможные формы корректирующих действий. Нетрудно понять, что стратегические решения, которые принимаются за пределами СМK, могут противоречить системе и привести к ее постепенному разрушению.
4. Принимаются ли решения руководства на основании информации, полученной в рамках СМK?
Говоря о решениях по усовершенствованию, которые принимают руководители предприятия разных уровней, целесообразно поинтересоваться, на основании какой информации они были приняты. Часто оказывается, что сбор и поступление такой информации не регламентированы СМK.
Возникает ситуация, когда на предприятии существует две системы отчетности о деятельности процессов/подразделений: для аудиторов и для себя. Kаждый руководитель среднего звена ежемесячно или ежеквартально подает отчет в рамках СМK, который рассматривается формально и на основании которого принимаются формальные решения типа «признать функционирование процесса результативным». В то же время высшему руководству подается огромный объем информации, как в виде многообразных письменных отчетов, так и неформальном виде, на основании которой принимаются реальные решения.
Высшее руководство является потребителем для каждого из процессов СМK — потребителем информации о функционировании этого процесса. И, если потребности потребителя не будут удовлетворяться, если он не будет получать именно ту информацию, которая ему нужна, в удобной форме и с удобной периодичностью, он никогда не будет относиться к СМK как к рабочему инструменту. Еще один способ провести такой тест — пересмотреть ту информацию, которая лежит на столе у генерального директора (или находится в его компьютере) и с которой он реально работает, а затем попробовать найти ту же информацию в СМK.
5. Не создается ли параллельная система управления приказами и распоряжениями руководства?
При анализе приказов, распоряжений, протоколов мероприятий, в которых отражены решения высшего руководства, целесообразно обратить внимание, не встречаются ли в этих документах такие слова, как «ежемесячно», «ежеквартально» или даже «постоянно», когда речь идет о сроке выполнения определенной деятельности. Если это имеется —функционирование СМK находится под угрозой.
Ведь все, что должно выполняться на предприятии регулярно, является частью процессов и относится к сфере регулирования СМK. А подобные приказы содержат требования к тем же процессам, но чаще всего — не согласованные с требованиями СМK. Ведь редко кто осмелится обратить внимание генерального директора, который подписывает приказ о порядке заключения договоров на закупку какого-либо сырья, что эта деятельность уже регламентирована процессом «Закупки» СМK, и что приказ нужно сопоставить с этим процессом.
Более того, на большинстве предприятий сотрудники четко знают, какие санкции могут последовать за невыполнение приказа директора, а какие — за нарушение требований СМK. Поэтому при таких разногласиях чаще всего игнорировать будут именно требования системы.
Еще один недостаток системы «постоянно действующих» приказов — сложность или невозможность их согласования между собой. Ведь если действуют сотни приказов, которые издаются каждый год, почти невозможно при подготовке очередного приказа выбрать и учесть те из числа предыдущих, которые касаются того же процесса. На больших предприятиях я находил по три-четыре разных приказа на одну и ту же тему, которые издавались с интервалом в несколько лет: забывался (но официально не отменялся) предыдущий приказ и вместо него появлялся новый. В отличие от этой схемы, документы СМK обеспечивают лучшее сохранение институциональной памяти предприятия.
Что же может быть предметом приказов, распоряжений и т.п. при работающей СМK? В первую очередь, это проведение разовых работ или проектов по усовершенствованию, имеющих ограниченный срок выполнения. Если же руководство хочет, чтобы определенную работу стали выполнять регулярно, то пункт приказа должен выглядеть не как «ежемесячно выполнять...», а «внести изменения в документацию СМK, предусмотрев ежемесячное выполнение...».
6. Включает ли система элементы финансового обеспечения функционирования процессов?
Стандарт ИСО 9001 не содержит требований относительно управления финансовыми ресурсами и это не проверяют при сертификации. Но, создавая СМK для потребностей предприятия, а не только для сертификации, практически невозможно полностью обойти эти вопросы. Ведь сложно убедить высшее руководство серьезно воспринимать систему, которая не направлена на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
Обычно речь не идет об интеграции в СМK в полном объеме всех вопросов бухгалтерского учета, но если мы хотим, чтобы она заработала по-настоящему, некоторые элементы отразить в СМК крайне полезно. По моему мнению, в первую очередь это касается:
- расширения перечня параметров мониторинга и целей предприятия за счет финансовых показателей (сложно поверить, что прибыль в действительности не является целью предприятия);
- анализа финансовой составляющей проектов по усовершенствованию (корректирующих и предупреждающих действий, разработки новых видов продукции) и планов развития предприятия. Даже если это не предусмотрено документацией СМK, такой анализ необходимо проводить, иначе есть риск, что предприятие просто не сможет реализовывать все действия по усовершенствованию, которые запланированы в рамках СМK, из-за нехватки средств;
- финансовых взаиморасчетов с потребителями и поставщиками. Как правило, процесс СМK «Закупки» разрабатывают, исходя из того, что предприятие в состоянии своевременно рассчитываться с поставщиками, но реальные проблемы начинаются именно тогда, когда денег на всех не хватает.
Если все эти проблемы высшее руководство не в состоянии разрешить с помощью СМK, оно будет создавать другие инструменты, не согласованные с СМK, но с его точки зрения, более приоритетные. Предприятиям, еще не готовым полноценно интегрировать финансовый менеджмент в СМK (например, обеспечить надлежащую прозрачность процессов), можно посоветовать «обозначить» в процессах соответствующие большие блоки, не описывая их детально, и определить ответственность за них.
7. Осознают ли сотрудники себя участниками процессов?
Может быть, полезно спросить сотрудников из разных структурных подразделений, кто является их руководителем. Как правило, большинство указывает на руководителя своего подразделения, и лишь немногие помнят, что принимают участие в реализации нескольких процессов, «хозяева» которых тоже руководят их работой.
Это самый простой показатель того, что процессный менеджмент на предприятии по-настоящему не работает (другими признаками могут быть бюджетирование, анализ и оценка деятельности в разрезе структурных подразделений, а не процессов). В идеальном варианте каждый сотрудник должен чувствовать себя в равной степени и оператором процесса, и работником подразделения.
Часто процессы, особенно межфункциональные, на отечественных предприятиях так и не становятся «реальностью», остаются набором отдельных действий, объединенных только общим документом СМK. Все это не дает возможности использовать заложенные в процессном подходе преимущества и существенно уменьшить число проблем, возникающих на стыках между структурными подразделениями.
8. Используется ли документация СМK для решения конфликтов между подразделениями?
На любом предприятии возникают ситуации, когда разные подразделения по-разному видят распределение ответственности, взаимодействие между собой, порядок выполнения тех или иных работ. Чаще всего такие ситуации обсуждают на совещаниях при участии первого руководителя предприятия, который и выступает арбитром в подобных конфликтах. И очень показательно, ссылается ли он при этом на документацию СМK.
Свидетельством работающей СМK может быть, например, следующая реакция: «Давайте посмотрим, что на эту тему написано в документации». Если не написано ничего — значит, надо принять решение и отразить его в документации, чтобы к этому вопросу больше не возвращаться. Если что-то написано — надо это выполнять, а если написанное не устраивает руководство — инициировать пересмотр документации.
Но чаще всего при рассмотрении подобных конфликтов руководители даже не вспоминают о существовании СМK. Или, что еще хуже, вспомнив, говорят, что система остается такой, как есть, но в данном конкретном случае по многообразным причинам действовать нужно ей вопреки: «Система есть система, но жизнь!..». Этим руководители дают четкий сигнал всем подчиненным, что СМK не имеет отношения к реальной жизни и создают неформализованную систему устных договоренностей, противоречащую СМK и уничтожающую ее.
9. Обеспечивают ли внутренние аудиты информацию, полезную для высшего руководства?
Важными показателями функционирования СМK являются задания, которые ставятся перед внутренними аудиторами, и информация, собираемая в ходе аудитов. Высшему руководству действительно необходима профессиональная и независимая информация о состоянии дел на предприятии: направлена ли деятельность всего персонала на реализацию стратегии, имеется ли деятельность, не создающая ценности, есть ли возможность инициировать проекты по усовершенствованию и т. д. Поэтому полезно пересмотреть протоколы внутренних аудитов, чтобы проверить, обеспечивают ли они руководство такой информацией или оно вынуждено получать информацию из других источников.
Нередко наблюдения аудиторов ограничиваются перечнем обнаруженных неутвержденных экземпляров документов, неподписанных протоколов, неидентифицированных единиц продукции на складе и т.д. Безусловно, эта информация тоже может быть нужной на своем уровне, но вряд ли высшее руководство станет рассматривать ее как основу для определения стратегии усовершенствования. Скорее всего, проведут ее формальный анализ (поскольку этого требует стандарт), но реальные решения будут приниматься в другом месте.
В действительности на предприятии проблемы значительно серьезнее, но процедура аудита, квалификация или направленность аудитора не позволяют их обнаружить. В частности, аудиторам часто легче проверить формальное выполнение требований документации СМK, чем оценить ее эффективность и потребность в усовершенствовании.
Одним из показателей того, что руководство рассматривает внутренний аудит как работающий инструмент, является проведение внеплановых аудитов, установление индивидуальных целей для каждого аудита (не общих — «проверить соответствие системы», а конкретных — «определить причины роста затрат...»), разработка индивидуальных чек-листов под эти цели. В идеале высшее руководство должно знать: если в каком-то подразделении возникли проблемы, эффективнее не требовать объяснений от его руководства, а провести там аудит для получения объективной информации о причинах и возможных путях их устранения.
10. Изменяется ли СМK при изменении стратегии предприятия?
Этот тест может применяться на предприятиях, где СМK функционирует несколько лет. Безусловно, за это время менялась ситуация на рынке, развивалась конкурентная среда, определялись новые конкурентные преимущества, уточнялась, а возможно, и кардинально менялась стратегия предприятия. СМK — инструмент для реализации стратегии, поэтому существенные изменения в стратегии не могут не влиять на СМK.
Например, на момент внедрения СМK предприятие было монополистом на рынке и не имело проблем со сбытом, а через определенное время конкуренция возросла, и оно вынуждено защищать свою долю рынка. Безусловно, это должно вызывать изменения в маркетинговой деятельности, рекламе, сбыте, возможно, в планировании производства, анализе данных и т.д. И если все эти процессы остались без изменений, значит, СМK как средство реализации стратегии не срабатывает.
После значительных изменений предприятие должно изменить политику, показатели мониторинга процессов и схемы их выполнения, а возможно, и саму структуру процессов. Ведь в значительной мере СМК направлена на то, чтобы превратить решение высшего руководства («мы должны развивать определенное конкурентное преимущество») в конкретные действия, которые сотрудники выполняют, придя утром на работу. В противном случае это может означать, что не действует либо стратегия (если на предприятии вообще ничего не изменяется), либо СМK (если изменения происходят, но их не отражают в документации).
Скачать статью в PDF: Работает ли на вашем предприятии cистема качества
Источник: www.promved.ru
Дополнительная информация
Постоянное улучшение и его место в СМК организации
Использование материалов разрешено только при наличии активной ссылки на сайт www.smartcons.org